Cari ve Baki Beklentiler

Ne de çok şey bekliyor, neredeyse sadece var olduğu için hepsinin kendisine ait olması gerektiğini söylüyor.

Oturup uzun uzun konuşuyoruz:

Evlenmek üzere olduğunu, vişne kurusundan biraz soluk bir elbise beğendiğini, belki onu bile alamayacağını, paralarının yetmeyeceğini anlatıyor; eş adayının da çok çalıştığını bir türlü birbirlerine vakit ayıramadıklarını, buluşabildiklerinde bile evlilik hazırlıkları ile ilgilendiklerini… gerginlik yaşadıklarını

Sonra işyerinde yaşadığı haksızlıklardan, ona kötü davranıldığından, yöneticisinin onu sevmediğinden hatta maaşının bile diğerlerine göre daha düşük olmasının buna bağlı olduğundan dert yanıyor.

Elinde en son model akıllı telefonu tutarken, ne kadar borçları olduğunu bunun için maaşlarının 20 katı kredi çekmek zorunda olduklarını da…

Ağlıyor, hırslanıyor…

Kendisinin bunları kesinlikle hak etmediğini düşünüyor.

“Nedir beklettin hakkaten?”  diye soruyorum. Yüzüme bakıyor, anlamamış.

“Bunların hepsinin çözüldüğünü varsay, ne yapacaksın, ne hissedeceksin, ne diyeceksin?”

Birden duruyor! Gözlerindeki yaşlar bile… biraz endişeli, bildiği bir şeyi kabul etmeme refleksi ile “nasıl… derdim kalmayacak, mutlu olacağım”

Nihayetinde mutluluk bekliyormuş.

Bence adı mutluluk değil de herkesin hasretle ismine gıpta ettiği “huzur” olsa ve huzurlu olmayı arasa ne aradığını daha rahat tarif edebilirdi. Şimdi ona mutluluk nedir desem maddi birkaç beklentisinin yerine gelmesi, dünyayı gezmek vs ile tanımlayacaktı, hiç girmedim, bıraktım…

Cari beklentileri karşılanamadığı için baki beklentilerine terör uygulayan kaç kişiyiz? Neden ve nasıl  böyle şekillendirilmişiz?

Eğitim gelişim programları günümüzde kurumların kültür, iş yapış şekli ve yönetici liderlik gelişimi için en çok üzerinde durdukları kavramlardan biri haline geldi. Bu yazıda hem kurum hem de kişi açısından yapılan yatırımın kalıcı ve faydalı hale getirilmesinin önündeki engeller ve bu engelleri bertaraf edebilecek uygulamalar hakkında tartışmak istiyorum.

Eğitimin tanımında çok önemli bir kısım vardır “… amacıyla davranış değişikliği sağlamak”. Bu tanıma bir kavram daha ekleyelim “ … kalıcı davranışsal değişikliği sağlamak”.

Alınan eğitimlerin etkisinin üç ila altı ay arasında neredeyse tamamen yok olduğunu söyleyebiliriz. Hepimizin başına gelmiştir, eğitimden büyük bir heves, değiştirebileceğimiz noktaları tespit etmiş ve inanmış olarak çıkarız. Ertesi gün işe geldiğimizde birikmiş mailler, çözülmesi gereken konular, astlarınızı ve üstlerinizin sizin için beklettiği işler… aynı rutin batağına saplanırız. Bir süre direniriz; bu bataklığın içinde, yeni edindiğimiz davranışları uygulamaya çalışırız sonra eğitimde edindiklerimiz uçup gider, eski davranış ve alışkanlıklarımız ile devam ederiz.  Sonraları bir sohbette “… bir eğitim almıştım, ne güzeldi.” diyeceğimiz bir anıya döner, kişi / kurum kaynakları da boşa gider.

Şirketlerin harcadıkları eğitim bütçeleri düşünüldüğünde bu durumun ne denli üzerinde düşünülmesi gereken bir konu olduğunun altını tekrar çizmeliyiz.

Eğitimde beklenen etkinin görülmesinde gerçekten ihtiyaç hissedilen konunun belirlenmesi, eğitim içeriğinin kalitesi, içeriğin nasıl aktarıldığı, eğitmen, eğitim sonu takip ile katılımcıların eğitime ihtiyaç hissederek, algıları açık şekilde gelmesinin payı vardır.  Hatta eğitimin pazarlamasının / duyurusunun nasıl yapıldığı da etkilidir.

Eğitimin kalıcı şekilde davranış değişikliğini sağlayabilmesi için yukarıda saydığım unsurların yanında eğitim sonunda sürekli tekrar ihtiyacı vardır. Alınan eğitimin sonrasında ilgili kişinin yöneticisi tarafından takibi, eğitimcinin veya başka bir mentorun desteği ya da ilgili konuda iş yapış şekli değişikliği yoluyla zorunlu kılma şeklinde kalıcılık desteklenebilir. Yani kayayı çatlatana kadar tokmağı aynı yere tekrar tekrar vurmamız gerekecek.

Şu şekilde bir açılımla çerçeveyi biraz daha genişletelim.

Çalışan üretim bandındaki bir akış değişikliği sebebi ile eğitime katıldı ve iş başında şefi tarafından bir eğitim verildiyse, üretim bandındaki değişiklik ile birlikte kalıcı davranışsal değişiklik sağlanır. Çünkü banttaki üretim şekli değişikliği davranış değişikliğini mecburi kılar. Aynı şekilde bir bankacının ekran kullanımı değişimlerinde veya bir kasiyerin kasa işlemlerindeki değişimlerde de bu süreç geçerli olur.

Bir uzmanın hizmet şekli hakkındaki eğitimi iyi anlatılır, takip edilir ve işbaşı uygulaması ile desteklenirse davranış değişikliği kalıcı olarak sağlanabilir. Daha soyut bir davranışsal değişiklik söz konusu olduğu için ilkinden daha zor, zaman ve kaynak isteyen bir iştir. Satış ekibi için düzenlenen müşteriye sunum becerileri eğitimi de benzer bir durumdur.

Oysa ki bir yöneticinin liderlik yetilerinin geliştirilmesi ne kadar da zordur.

Duygusal zeka eğitimi alan bir grupta yapılan araştırma kapsamında eğitimden sonra üç ay ile bir buçuk yıl arasındaki ölçümlerde yaklaşık yüzde on kadar bir ilerleme kaydedilmiştir.

Dikkat ederseniz eğitim kapsamı teknik/somut bir konudan daha soyut konulara doğru gittikçe eğitimin kalıcılığını sağlamak zorlaşıyor. O kadar para ve çaba sonucu davranışlarda sadece yüzde on değişim…

Burada bir kavramdan daha bahsetmeliyiz: “Motivasyon”

Biz istediğimizi öğreniriz. Eğer öğrenim bize dayatılırsa konuyu geçici olarak kavrayıp sonra unuturuz. Yaklaşık on beş yıllık okul hayatımızda katıldığımız derslerden aklımızda kalanların en fazla yüzde iki olduğunu bir yerde okumuştum. Kişiler öğrenmeyi gerçekten istemedikçe seyirci kalırlar.

Tüm bu konuları bilmekle birlikte öğrenimin sürekliliği sayesinde en kötü ihtimalle bile bir miktar değişim sağlayabiliriz. Bu nedenle kurum içi ve dışı eğitimlerin kesintiye uğramadan devamı önemlidir.

Davullu zurnalı bir düğüne gittim geçenlerde, sokağın girişinde davulcuyla zurnacı karşıladı düğün sahipleri ile birlikte. Davulcu son gaz vuruyor davuluna, zurnacıysa önce eğlenceli sonraları, kulağımın dibine kadar gelmesiyle, işkence olmaya başlayan bir eylemdeydi. Paramızı sıkıştırdık zurnanın deliğine de kurtulduk bütün gece baş ağrısı çekme riskinden.

Bir süre davulun sesi uzaktan… güldük, eğlendik, oynadık. Yorulma belirtileri ile birlikte oturduk, biraz sohbet, arada sessizlik, sahneyi izleme zamanı geldi.

Sonra davulun sesinin aslında rutin olduğunu çok az değişerek ritmi ilerlettiğini fark ettim. Dinledim; bir sonraki sesin ne zaman hangi şiddetle geleceğini tahmin etmeye çalıştım. Başta denemelerimde az da olsa sapma yaşarken bir süre sonra o gürültünün, bağırışların, gülmelerin, zurna ve diğer seslerin arasında davulun bir sonraki vuruşunun hangi şiddete olacağını ve ne zaman olacağını tahmin edebilmeye başladım. Tahmin edebilmek hoşuma gitti başta ama ilerleyen sürede sıkıcı olmaya başladı. Aslında “ne kadar basitti: tokmağın kalkması, kalktığı süre, mesafe, indiği andaki çıkardığı ses”. “hep aynı” dedirtti sonunda.

Organizasyonların formel olan ilişkileri süreçler, yönetmeliklerle yazılır tanımlanır. Tabi bir de yazılı olmayan informel ilişki yapıları var. Organizasyonlar her ne kadar, tanımlı olan formel ilişkilerle, yönetilse de sonuç aldıran ilişki, örgütsel iklimi etkileyen ve ondan etkilenen, informel (yazılı olmayan) ilişkilerdir.

İnformel ilişkiler ve bu ilişkilerin şekline bakmak istedim biraz. Bu ilişkilerin belirleyicisi insan davranışlarıdır. Organizasyonda çok ses, çok görüntü olur ve her dönemin koşullarına göre de şekillenir. Bir süre izlersek o organizasyonun tüm büyüklüğünün, gürültüsünün vb. ardından gelen büyük ve küçük rutin davul sesleri duyarız.

En yüksek ama en rutin ses genelde icra kurulundan gelir ve alt seviyeye kadar iner. Bu durum ilişkinin başında rutin olarak anlaşılmaz, değişimin habercisi veya göstergesidir. En verimli değişim gelişim dönemidir. Daha sonra karşılıklı olarak davranış kalıpları belirlenmeye çalışılır, davranış kalıpları belirlenene kadar sağlıklı iletişim sağlayanlar kurum için kalıcı “rutin davul sesi” adayı olurlar.  Tutunmuş / tutundurulmuş olurlar. Bu süre içinde ilişkiyi yönet(e)meyen veya yönetmek istemeyenler ise ayrılırlar.

Rutin davul sesi çıkarmak herkes için risksizdir. Çünkü taraflar için konular değişse de davranış kalıplarının değişmediği, kişisel bir saldırı algısına maruz bırakmayan, koltuk, kazanç vb tehditlerini içermeyen bir ortamdır.  Aslında şirketin yürütülmesi açısından faydası vardır. Bununla beraber tıkanıklıkları da birlikte üretir. Buradaki hassas denge kurumdaki şikâyet oranı ile ölçülür. Orta düzey yönetici ve uzman seviyesi sürekli tıkanıklık, çözümsüzlük, kişisel özelliklerin etkilerinden bahsediyor ise burada rutin davul seslerinin çok güçlü ve çok sayıda olduğunu söyleyebiliriz. Ancak aynı kadrolar geleceğe, gelişime, rutin işlerdeki tıkanıklıkların çözümüne, yöneticilerine dair güven dolu cümleler kurabiliyorsa orada davul sesleri düzgün ve yeteri kadar ilerliyordur. Hiç rutin davul sesi olmayan organizasyonlar ise dağınık ve sürekli kaos yönetimini göğüslemek zorunda kalırlar.

O yüzden değişim yönetimi, değişim mühendisliği yönetimi zor iştir. Çünkü organizasyonlardaki değişim yönetimini gerçekleştirmek için rutin davul seslerini duymak ve buna uygun olarak diğer enstrümanlar ve yeni ritimler ekleyerek ilerlemek ve sürekli izlemeyi gerektirir.

En yakın, en mahrem hallerimizi biliriz birbirimizin.

Büyük ihtimalle bir merhaba nasılsınız ile başladı tüm serüven. Sonra içimize sevgi tohumları salındı. Zaman suladı tohumları, yeşerdi, serpildi, büyüdü. Her ne kadar maske takmıyor olsak ta, önce, olan kadarıyla maskelerimizi yaşattık birbirimize. Sonra daha samimi, sonra daha çıplak…. Aynı çatının altına girdik. Büyüdük, kök saldık, meyvemiz oldu.

Çok halimi gördün benim, çok halim diyorum çünkü koşullar her insanın davranışını etkiler ve bizim yaşayacağımız daha çok yeni hayat tecrübesi var.

Ama yine de bilirsin;  uyanınca nasılım, kararımı nasıl veririm, sevmediğimi nasıl belli ederim, sevdiğim için neler yaparım, mutfakla ilgili miyim, tembellik yapar mıyım, uyur muyum, uyanık mıyım, susar mıyım uzunca, şen şakrak olduğumda ne yaparım, maçı nasıl izlerim, pazarlık yapar mıyım, entelin teki mi yoksa samimi kaygılar taşıyan biri miyim, dağınık mıyım, yoksa arkasını mı toplarım birilerinin, çay sever miyim yoksa kahve midir tercihim, nasıl giyinirim, en sevdiğim renk nedir, saçım uzunken mi, kısayken mi hoşuna gider, daha neler neler…

Sen dersinki hep “ben seni her halinle severim”. Bilirim seversin. Oysa aynı sevme beni her halimle.

Böyle olsun ki kendimi bileyim, yolumu göreyim, senin için de bir kendimde bir şey yapayım, daha fazla sen olayım. Mesela kızgın olduğumda, vurdumduymaz olduğumda, eve çok büyük bir gülümsemeyle girdiğimde, kıyafetimi beğenmediğinde, işte bir alanda başarılı olduğumda, bazen kardeşimle senden daha fazla ilgilendiğimde, sakarlıklarımın en çok olduğu zamanlarda… farklı sev.

Bazı hallerimi az sev mesela

Bazı hallerimi sadece sev

Bazı hallerimi de çok sev

Ama yine de sen hep sev…

Merhum Murat Demiroğlu’nun bu konudaki bir konuşmasını dinlemiştim. Çok güzel bir özet yapmış, şöyle demişti: “Farklı ülkelerde farklı algılanan, içi farklı doldurulan bir kavram. Mesela Amerika’da herkes yetenek, birine siz yetenek değilsiniz derseniz sorun olur. Avrupa’da ise bu biraz saklı, gizli ve seçilmiş bir zümre üzerinde gidiyor. Türkiye’de ise daha farklı bir durum var; bir tarafta gençler var, gençler içindeki potansiyelleri ortaya çıkarmak, bir tarafta ise daha deneyimli bir grup içerisinde elde tutulması gerekenler var. Bu nedenle yetenek kavramı Türkiye’de daha farklı bir konumda”

Gerçekten etrafımıza baktığımızda birçok genç arkadaşımızın farklı yeteneklerde ve farklı potansiyel düzeylerde olduğunu gözlemleyebiliyoruz.

Kurumsal açıdan yetenek yönetiminin kurumun stratejik hedefleri ile sıkı sıkıya bağlı olduğunun altını çizerek başlamak isterim. Kurumun stratejik hedefleri net olduğu takdirde insan kaynakları politikaları ve hedeflerini de netleştirmek mümkün oluyor.

İnsan kaynaklarının stratejik bakış açısının içerisinde, yetenek yönetimine dair uygulamaların, bir bütün içinde nasıl ele alınabileceğine bakalım.

Kurumun stratejik hedeflerine uygun olarak, organizasyon yapısını tasarlarken “nasıl bir insan kaynağı ile çalışmalıyız?” sorusunun da cevabını aramak gerekir. Bu noktada tasarlanan yapıya uygun olabilecek çalışan profili ve o profillerde aranacak yetkinlik/yeteneklerin belirlenmesi süreci başlar. Organizasyon yapısının yaşayan bir organizma olduğunu düşünürsek bu süreç hiç bitmez sürekli gözden geçirme devam eder.

Hangi pozisyonun hangi yetenek/yetkinlikleri taşıyacağının belirlenmesinin ardından buna uygun seçme yerleştirme politikaları uygulanır. Uygun adayların bulunması ve işe yerleştirilmesi halinde onlara verilecek hedefler performans yönetim sistemi aracılığı ile belirlenir, hedeflere ulaşmak için desteklenir, sonuçları ölçülerek geri bildirim yapılır. Böylece sürekli gelişme ve izleme politikası ile kişi ve kurumun hedefleri eşgüdümlü halde yönetilir. Performans yönetimi başka bir konu başlığı olmakla birlikte yeteneklerin ortaya çıkarılması için sadece yetkinlik bazlı sistemler değil, mutlaka hedef bazlı ve proje bazlı performans yönetim sistemleri gibi sistemler de kullanılmalıdır.

Bu süreçte desteklemenin en önemli aracı eğitim ve gelişim fırsatları olacaktır. Bunun yanında yöneticinin mentörlük ve koçluk yöntemleri ile yapacağı çalışmalar yeteneklerin gelişmesi için çok daha yüksek fayda sağlayacaktır.

Yetenekleri/yetkinlikleri belirlenmiş, buna göre işe alınmış, performansı eğitim ile desteklenmiş ve gelişim potansiyeli gözlemlenmiş olan kişi hakkında soru: artık bir kariyer planının yapılıp yapılmayacağıdır. Kariyer planlaması süreci; kişinin ilerde kurumda oynayabileceği rolün tanımlanması ve o yöne doğru bir eylem planı çıkarılıp uygulanmasıdır. Bu kişiler arasından kilit pozisyonları yedekleyeceğiniz yetenekler çıkacak; kurum için hayati fonksiyonların sekteye uğramadan sürdürülmesi için önemli roller üstleneceklerdir.

Tüm bu sürecin başarı gösterenler açısından taltif, terfi, ücret vb ödüllendirme yöntemleri kullanılarak taçlandırılması sistemin katılımlı ve güçlü olması açısından önemlidir.

Yetenek yönetimi hadisesini, gördüğünüz gibi, bir süreç şeklinde ele aldık. Her firmanın kurumsal kültürü, elindeki kaynağı ve içinde bulunduğu toplumsal kültürü ile farklılık gösterdiğini ve bu uygulamaların da buna uygun olarak tasarlanması gerektiğini unutmamamız gerekiyor.

Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için hem kurumun kendisinin hem de insan kaynaklarının yüzü/imajı çok önemlidir. Bir reklam kampanyasının ardından kuruma yapılan iş başvuru sayılarının artması bunun için en güzel örnektir. Bununla birlikte kurumun sosyal sorumluluk çalışmaları, çalışanları ile birlikte yaptığı aktiviteler, bu alanda aldığı ödüller, tüm aday iletişimi uygulamaları, iç iletişim ve küçük ikramlar, sürpriz uygulamalar, onların yeteneklerini gösterebilecekleri ortamlar oluşturmak…

Rekabetçi ücret politikaları ve yan hak uygulamaları da yetenekleri çekmek ve tutmak için etkili olabiliyor. Hatta bazen yan haklar insanlar için çok daha değerli olabiliyor. Yaptığımız kişilik envanterlerinin sonuçlarında çoğu profilde şu yazar “ şirket aracı, cep telefonu, iyi bir bilgisayar onun için çok değerlidir ve buna dikkat eder”

Kurumun sağladığı eğitim, gelişim ve kariyer imkanlarının yanında iyi yöneticiler ile çalışmak da önem kazanıyor. Çünkü çalışanlar, yöneticilerinin kendilerine ne katabileceğini konusuna çok dikkat ediyor. İyi yetenekler iyi yöneticilerin altında yetişiyor. İşten çıkış mülakatlarında rastladığımız önemli sebepten birinin “Yönetici ile anlaşamama” olması tesadüf değildir.

Uygulama başlıklarına göz attığımızda tüm sürecin tek bir amacı var: “Kuruma uygun yetenekli çalışanları kuruma kazandırmak ve performanslarını yüksek tutarak elde tutmak.”

http://www.basaktecer.com/dergi/2014-01/

“İyi bilinen bir konuşmacı, seminerine 100 Dolar’lık bir banknotu göstererek başladı. 200 kişinin bulunduğu odaya, bu parayı kim ister diye sordu ve eller kalkmaya başladı ve konuşmacı “bu parayı sizlerden birine vereceğim fakat öncelikle bazı şeyler yapacağım” dedi. Parayı önce buruşturdu, ve dinleyicilere hala bu parayı isteyen var mı diye sordu, eller yine havadaydı. Bu sefer, konuşmacı peki bunu yaparsam dedi ve 100 Dolar’ı yere attı onun üstüne bastı, ezdi, pisletti ve para şimdi pis ve buruşuktu, fakat eller yine havadaydı ve o parayı herkes istiyordu. Ve konuşmacı şöyle dedi; arkadaşlarım burada çok önemli bir şey öğrendiniz, burada paraya ne  yaptıysam hiç önemli değil onu yinede istiyorsunuz, çünkü benim ona yaptığım şeyler onun değerini düşürmedi, o hala 100 Dolar.

Hayatımızda çoğu kez verdiğimiz kararlar veya hayat şartları nedeniyle hırpalanır, canımız acıtılır, yerden yere vuruluruz, kendimizi kötü hissederiz, fakat ne olduğu ya da ne olacağı önemli değil, hiçbir  zaman değerimizi kaybetmeyiz, temiz yada pis, hırpalanmış yada kırılmış, bunların hiçbiri önemli değildir. Bizi sevenler bizim ne kadar değerli olduğumuzu her zaman bileceklerdir, hayatımızın değeri ne yaptığımız veya kimi tanıdığımızla değil kim olduğumuzla alakalıdır…”

Bir arkadaşımın bana internetten gönderdiği yazıyı aynen koydum. Belki sizlere de ulaşmıştır.

e-posta yoluyla aramızda şöyle bir diyalog geçti;

Ben;

“Güzel benzetme… Ama gerçekten öyle mi? Tartışmaya açık bence.”

Arkadaşım:

“Sana öyle olmadığını düşündürten nedir?”

Ben:

“100 Dolar bundan kaç yıl önce var oldu? Amerika 1776’da kurduğuna göre bundan daha önce dolar yoktu. Gerçi 16 YY’dan sonra Alman’lar ve İspanyol’lar tarafından para birimlerini anlatmak için thaler ve dolare isimleri kullanılmış, dolar ismi de buradan gelmektedir. 22 Haziran 1776’da ABD tarafından Dolar ismi kullanılmaya başlandı.

Daha önceleri para vardı. Ne zaman? Milattan önce Lidya’lılarda sikke ile başladı.

Kağıt para yaygın olarak kullanılmaya başlanıncaya kadar, ilk dönemlerden Merkantilist dönemin bitimine kadar para denilen şey aslında başlıca altın, gümüş ve başka değerli metallerden oluşuyordu; yani hali hazırda değerli olan maddelerdi.

Neyse konuyu dağıtmayayım.

Kağıt paraya değerini veren ve onu önemli kılan İnsan’ın ta kendisidir.

Yoksa onun kağıt olmaktan öte, sadece güzel renkli ve özel basım teknikleri ile basılmış olması dışında bir özelliği yok.  Bu gün herkes para kullanmayı bıraksa 100 dolar kendi kendine mi “iyi ki 100 dolar olmuşum, çok mutluyum diyecek”

Aslında puldan daha değerli değil.

Buradan şuna varabilir miyiz?

Pul kimilerimiz için çok değerli kimilerimiz için de farkında olmadığımız kadar değersiz bir şey.

Bazıları diğerlerinden daha değerli; kime göre neye göre?

Şimdi pul kendi kendine değerli olabilir mi? Olamaz, eğer biz ona bir değer atfetmezsek.

Yukarıdaki yazı çok motive edici bir konuşma metni. Günümüzde, sisteme uygun olarak, kişilerin kendilerini değerli hissetmelerini sağlamak, egolarına hitap etmek, kendi kendilerini ödüllendirmelerini sağlamak amacını güden bir yazıdır.

Güzel olmadığını iddia etmiyorum zekice ve doğruluk payı olan bir yazı.

Sonuç olarak konuşma şunu söylüyor ve buna katılıp katılmamak bizim kararımız.

“siz dünyada tek canlı olsanız da değerlisiniz!” kimsenin size değerli olup olmadığınızı hissettirmediği bir ortamda bile.

Ailesi, sevgilisi, arkadaşları, sosyal ortamı tarafından “seni seviyorum vb.” sözcüğünü hiç duymamış, söylememiş veya bunu hissettirecek davranışlarda bulun(ul)mamış bir insanın kendini ne kadar değerli hissedebileceği konusunda fikri olan var mı?

Sevgiler
Sevdiğimiz, sevildiğimiz, saydığımız, sayıldığımız kadar değerliyiz.

Konulara akıl, ruh ve kalp üçgeninde bakarak değerlendirmenin en sağlıklı yöntem olduğuna inanırım. Bu açıdan ideal bir takım için: üyelerin ortak bir akıl (vizyon), kendi katkılarını içinde tanımlayabildikleri ortak bir ruh (birlikte çalışmaktan keyif alma ve tatmin olma) ve amaçlarına ulaşabilmek için gerekli cesaret ve çalışkanlığı içeren kalbi adanmışlık (motivasyon, birbirilerini destekleme, açık kapatma ve geliştirme) özelliklerine sahip olması gerektiğini düşünürüm.

Organizasyonun kendinden beklenen başarıyı gösterebilmesi için ve bunun sürdürülebilir olmasını sağlayabilmek için iyi bir takım çalışmasını tesis etmesi gerekir. Bazen ekipteki birkaç kişinin gayreti ile başarılar elde ediliyor ve bu durum takımın başarısı gibi algılanabiliyor. Bu durumda başarının sürdürülebilirliği ve yıldız oyuncuların küsmesi gibi iki büyük problem ile karşı karşıya kalınıyor. Sosyal psikolojide “sosyal hızlandırma” ve “sosyal kaytarma” adlı iki kavram vardır. Sosyal hızlandırmada grubun içinde olan kişi değişik sebeplerle potansiyelini normalden yüksek seviyede kullanırken, sosyal kaytarma etkisinde ise kişi grubun içerisinde kendisini geri çekip grubun başarısından paye almaya çalışır. İşte burada takım çalışmasının performansa dönmesinde liderin önemli görevler üstlenmesi gerekir.

Takım çalışmasını performansa dönüştürebilmek için önemli bir konu da ortak değerler etrafında toplanmanın sağlanmasıdır. Değerler bizim düşüncelerimiz ile kararlarımız arasındaki köprüdür. Dolayısıyla hem takımın benzer değerlere sahip olması hem de takımın ortak değerlerinin organizasyonun değerlerine paralel olması karar ve çalışmaların performansa olumlu etki etmesi açısından önemlidir.

Cirque du Soleil adını belki duymuşsunuzdur, çok meşhur bir sirk ama bildiğiniz sirklerden değil. Yukarıda bahsettiğim özelliklere sahip bir takımın ne kadar üst düzey performanslar üretebileceğini gözlerinizle görebilirsiniz. Değişik video görselleri olduğu gibi Cirque du Soleil: Worlds Away isimli filmi tavsiye ederim.

Son olarak biz kurumsal değerlere yazdığımız ve gerçekten uygulanabilirse ortak performansa çok büyük katkı yapacağına inandığımız maddeyi iletebilirim: “Biz Süvari’yi, tüm birimlerimiz ve yönetim ekibimizle tek bir ekip olarak görürüz. Ekibimizin başarısının bizi yücelteceğini bilir, ekip başarısını bireysel başarımızın önünde tutarız. Fikirlerin farklı olabileceğine ama kurum adına fikir birliği ile hareket edilmesi gerektiğine inanırız. Ekip çalışmasının birlikte hareket etme becerisinden geldiğini biliriz, bunun için yardımsever ve adil davranır, istişare eder, ekipte mazeretleri ortadan kaldıran kişi olur ve astlarımızdan da çözüm önerileri alırız.”

Algıda seçicilik mi? Yoksa gündem buraya mı kayıyor?

Son 2 yıldır değerler üzerine düşünüyorum, okuyorum, gözlemliyor ve notlar alıyorum. Diğer taraftan kurumda değerlerin belirlenmesi, somutlaştırılması ve aktarılması üzerine çalışmalar yapıyorum.

Kurumda yaptığım çalışmalar ve üniversitede hocalarımla yaptığım görüşmelere ek olarak iki önemli olaydan daha haberim oldu ve katılma şansına sahip oldum.

Birincisi Türkiye Eğitim ve Gelişim Platformu (www.tegep.org) tarafından 21 Eylül 2011’de düzenlenen “Değerlerle Eğitim” konulu zirve idi. Zirvede aldığım notlara baktığımda en çok dikkatimi çeken şey Sayın Doğan Cüceloğlu’nun konuşmasındandı.

Değerlerin yok olmadığı veya değersizleşme gibi bir kavramın olmadığı ancak doğru olan değerler yerine yanlış / eksik değerlerin yerleşmesinin söz konusu olduğu idi.

Adı ne olursa olsun değerler kısa vadede sık sık değiştirilebilecek olgular değildir. Değerler gitti yok oldu gibi hayıflanmalarımız aslında değerlerin yok olması değil daha yozlaşmış olanları ile yer değiştirmesiymiş.

İkinci şansım ise Sayın Acar Baltaş’ın “Değerlerle Yönetmek” konulu söyleşisi idi. Söyleşide çok önemli konulardan bahsedildi. Bir iki notumu buradan aktarayım.

“Değerler inançlarımız ile kararlarımız arasındaki köprüdür.”

Değerlerin hayatımızı ne derece zorlaştırdığını, maliyete sebep olduğunu, zaman kaybına sebep olduğunu tartıştık.

Ne kadar sıkıntılı olursa olsun değerler hayatımızı (özel, iş…) gerektiği şekilde yaşamak için mutlak gerekli unsurlardır. Aksi halde değer yoksun bir anarşi içinde olmamız çok kolay.

Değerlerle yaşamak ağırlıklı olarak kurumlarda konuşulan bir konu olmaya başlanmasına rağmen toplumsal alanda da hepimizin kulak kesilmesi gereken konuların başında geliyor.

Kurumlar ortaya çıktıkları sosyal ortamın özelliklerinden bağımsız var olamazlar, dış sistemle ilişkilerinde sosyal öğelerin çok önemli etkileri bulunmaktadır. Bu açıdan baktığımızda kurumların toplumsal değerlerin yansımalarını barındırmaları çok normaldir. Sosyal normlar ve değerler nasıl ki toplumun düzen içinde ve sağlıklı yaşamasını sağlıyorlarsa, kurum içi norm ve değerler de kurum için aynı hizmeti görmektedir.

Acar Baltaş’ın bir tespiti ile iki örneği birleştirerek toplumsal değerlerin ne denli önemli olduğunun altını çizmek istiyorum.

“Değerlerin sınandığı noktalar krizlerdir.” Krizlerde değerlerinizi esnetmiyor yerine başka unsurlar koymuyorsanız sağlam ve oturmuş bir değer yapınız oluşmuş demektir.

Yaşadığımız hazin Van Depremi’nde ortaya çıkan görüntüler… Yağmalanan yardım kamyonları, koordinasyon eksikliğinden kaynaklı sefalet, insanların birbirinin hakkını gözetmeden hareket etmesi kriz anında toplumun düzen içinde bulunmasını sağlayan değerler (başkasını hakkına tenezzül etmeme, kurallara uyma vb)  silsilesinin esnemesi / yerine başka değerlerin ( ben ve ailem daha önemli vb) konması sonucu ortaya çıktı. Kriz anında krizin oluştuğu alanda birlik olmayı beceremedik ve çözüldük.

Ancak krizin daha az hissedildiği Türkiye’nin diğer bölgelerinde ise durum tam tersi idi. Birlik olma konusunda hat safhada çaba sarfedildi. Toplumsal değerlerimiz düzgün çalıştı, yardımseverlik ve birlikte olma motivasyonu yardımların akmasına sebep oldu.

Şimdi soru şu: Eğer kriz ülkenin büyük bölümünde olsaydı ne olurdu. Çözülür ve birbirimizin hakkını gasp eder miydik? Ya da toplumsal değerlerimize bağlılık dersinden sınıfta kalmaktan nasıl kurtulurduk?

Kriz ne kadar büyük olursa olsun eğer değerlere bağlı hareket edildi ise açılacak yara potansiyelin çok altında olurdu.

11 Kasım 2011’de oynanan Türkiye – Hırvatistan futbol maçını izlemiş olanlar şimdi üzülecekler tekrar… Çoğumuz televizyonlarımızın karşısında dakika dakika eridik,  ezildik, yüreklerimiz buruşuk buruşuk oldu. “Çocuklara” biraz sitem ettik.

Statta ise başka şeyler oldu. Milli bayrağımız altında toplanan futbolculara küfürler edildi, onurları ezildi, üzerlerindeki yükün altında ezilirken taraftarımızda üzerinden sert biçimde geçti.

Olayın duygusal yönü ile ilgilenmeyeceğim. Örnekte yine büyük bir kriz var ve bu krizde birbirine saygı, destek, birliktelik, coşku, tek yürek olma… Değerleri yerini başka değerlere ve önceliklere bıraktı.

Ve sonuç: Yenilginin acısının yanında,

• Kırılan bir takım,
• Belki de artık karşılıklı önyargıları var ve birbirlerine destek olmak için bundan öncekilere göre daha az istekli olacaklar,  
• Taraftarına güvenemeyen bir takım,
• Takımına sırt çevirmiş gibi algılanan bir taraftar. Bir gazetede “Milli Takımın taraftarı yok” şeklinde acı bir manşet atılmıştı.
• Maçların bundan sonra nerede oynanacağı tedirginliği,
• Kısa süre sonra oynanacak ikinci maçtaki hezimet ve rezil olma potansiyeli,
• …

Bir de şöyle bakalım yenilmiş de olsak alkışlar ve tabiri ile “bağrımıza basarak” bitirebilseydik maçı o zaman takımı birlikte tutmuş, suçlu aramak yerine çözüm arayan bir ortam sunmuş olurduk. Kısa ve uzun vadeli zararları minimize edip fırsatlar ortaya çıkarabilirdik. Belki de oluşan motivasyonla deplasmanda çok güzel bir sonuç bile çıkabilirdi ortaya.

Değerlerin kriz anlarında bizi bir arada tutan ve esnememesi gereken hayati öğeler olduğunu belirterek yazımı tamamlamak istiyorum.

Toplumsal, kurumsal, bireysel değerleri birbirinden bağımsız düşünemeyiz.

Öncelikle neden kurumsal değerlere bu kadar önem veriyorum?

Çünkü kurumun değerleri insan kaynaklarını yöneten kişi olarak bizim elimizle kuruma giriyor. Kurumsal değerleri amaç ve stratejiden bağımsız ve yanlış oluşturan şirketler otobanda bankete çarpa çarpa yolda kalmaya çalışan arabalara benzer. Kurum yorulur, berelenir, bıkkınlık olur, hedefe gitme problemi yaşar.

Bir önceki yazımda kurumsal değerlerin oluşumunda etkili olan üç temel unsurdan bahsetmiştim.

Bunlardan ilki kurumun kurucu üyeleriydi.

Kurucu üyelerin ilk kuruluş dönemlerinde ve sonrasında ortaya koydukları kişisel / aile değerleri kurumun değerlerinin oluşum sürecinde belirgin bir şekilde etkili olmaktadır.

Aile / patron şirketleri diye nitelenen şirketlerde kurumsal değerlerin birebir kurucudan etkilendiği gözlemlenmektedir. Bu durum kurucunun organizasyonun tüm üyeleri ile birebir temas halinde olmasından ve beklentilerini birebir anlatmasından kaynaklanmakla birlikte çalışanların da başarılı olma, kurucunun kendisini takdir etme arzusu sebebi ile patronun beklediği şekilde davranış geliştirmesinden gelir. Hızlı karar almayı ve organize olmayı sağlayan bu durum hızlı ilerleme ve birlikte hareket etmeyi sağlayabilir.

Kurucunun kişisel özellikleri sebebi ile kültür ve değerler çok farklı oluşur. Toplumsal değerler ve diğer kişilerin etkileri de eklendiğinde her kurum istese de bir başkasına birebir benzeyemez. Her kurum kültürü, değerleri, iş yapış şekli ve iletişim tarzı ile “nev’i şahsına münhasırlık“ barındırır.

Bu farklılıkları sınıflama çalışmaları yapılabilir. Değerlerin beslediği kültür; insan odaklı olma/olmama, çatışma/uyum içinde olma, müşteri/ben odaklı olma, sonuç/süreç odaklı olma, ekip/bireysel çalışma içinde olma gibi çerçevelerde değişebilir. Özellikle küçük ölçekli şirketlerde bu tamamen patronun belirlediği bir yapıdır. Birlikte hareket etmeyi sürekli teşvik eden ve bir patron var ise orada çatışma kültürünü beslemeye çalışan bir profesyonel devamlı problem yaşar ve belki de dışlanarak oyunun dışında kalır.

Kurumun ilk kuruluş esnasında kurucunun belirgin şekilde etkili olduğu kurumsal değerler fiziksel yaygınlaşma ve çalışan sayısı arttıkça temiz ve sade kalma problemi ile karşı karşıya gelir.

Bu çözülmenin oluşmaması ve güçlü bir şekilde devam ettirilmesi amacıyla kurumun patronu ve bu konuya dışardan bir gözlemci olan insan kaynakları yöneticisi bir araya gelerek kurumsal değerleri yazılı hale getirip somutlaştırmalıdır. Bu noktada organizasyonda çalışan herkesi bir bu çalışmaya ortak edecek bir yol bularak sahiplenme düzeyini artırarak hareket etmelidir. Bir odak grup çalışması, yazılı bir katılım yöntemi, danışmanların kullanımı veya başka yöntemler kullanılabilir.

Kurum kültürünün / değerlerin nasıl yazılı hale getirilebileceği başka bir başlığın konusu olabilir.

Kurucu kurduğu organizasyonunun bekası için her türlü çabayı harcar ve onun gelecekte de varlığının devamını diler. Bunun için kurumu diğer nesle veya profesyonel yönetimlere devredebilir. Bu devir esnasında kurumsal değerlerin somut bir hale getirilmiş olması süreci kolaylaştırır ve çok büyük yaralar almadan yürütülmesini sağlar. Aksi takdirde yeni gelen mevcut değerleri okuyamadan kendi bakış açısı ile değerler huzmesi oluşturmaya çalışabilir. Oluşturulmaya çalışan ile mevcut olan arasında olası bir uyumsuzluk çok zaman kaybettirir.

Devir esnası ve sonrasında da kurumsal değerlerin çok büyük değişimler geçirmemesinde fayda vardır. Güncelleme şeklinde bazı çalışmalar yapılması değerlerin canlı ve gündemde tutulmasını sağlayacaktır.

Kurumsal değerler Kurumsal Kültürün en önemli unsurlarından biridir.

Kurumsal kültürü en basit şekilde, değerler, davranışlar, normlar, gelenekler, alışılmış uygulamalar bütünü olarak tanımlayabiliriz.

Anne, baba ve kardeşlerinizle yaşadığınız evi düşünün. O evde değerler nelerdi?

Bazılarını ben tahmin edeyim:

Ailenin bir arada olması değeri: Bunun için her akşam belli bir saatte veya Pazar günü evde olmak ve akşam yemeğini birlikte yemek göstergesi vardı. Eğer akşam bir programınız var ise eve haber vermeniz, belki de izin almanız gerekirdi.

Dürüst davranma değeri: Ailede kimse birbirine karşı yalan söylemez, kandırma üzerine iş yapmaz. Çünkü ortaya çıkar ise temel duygular incinir veya başka türlü yaptırım gerçekleşir.

Aile büyüklerine saygı değeri: Anne baba veya daha büyüklere masada rahat yeri verme, onların yanında yüksek sesle konuşmama, onlara bir miktar öncelik verme vb. göstergeleri vardır.

Tabi çok daha fazlalaştırılabilir. Burada amacım değerlerinin listesini çıkarmak değil.

Değerler bizi neyin doğru neyin yanlış olduğunu anlatan, karar alırken sorumluluklarımızı, daha önce öğrenilmiş davranışları, en önemlisi vazgeçilmez olan esaslarımızı hatırlatır. Bulunduğumuz ortama uygun davranışlar, yöntemler ve davranışlar üretmemizi sağlar.

Kurumsal temelde baktığınızda değerlerin rolü çok değişmiyor. Birlikte yaşamanın ve karar alıcı mekanizmaların bel kemiğini oluşturuyor.

Boch markasının kurucusunun, sonradan reklamlara da konu olan, “Müşteri kaybetmektense para kaybetmeyi tercih ederim.” ifadesi güven değerinin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Bu değerin bir göstergesi olarak o kurumun herhangi bir çalışanının ürün arızası ile gelen müşterinin memnuniyetinin ve kuruma bağlılığının sağlanması için her türlü imkânı seferber edebileceğini farz edebiliriz. Bunu sağlayan bir çalışana ise kurumdaki herhangi bir yöneticinin kaybedilen makul düzeydeki bir para için hesap sorması bu kurumun değerlerine aykırı kalacaktır.

Kurumsal değerler vizyon, misyon ve stratejiden farklı olarak temel değişmezleri ifade eder. Tüm kriz anlarında, zor zamanlarda sarılabileceğiniz bir yapıda sizin siz olmanızı sağlayan unsurlardır.

Kurumsal değerler üç kaynaktan beslenmelidir. Bunlar;

1-   Kurumun kurucusu

2-   Toplumsal değerler

3-   Kurumun ilk oluşumu esnasında bulunan ekibin çalışma kültürü

Bu sıralama kurumsal değerlerin oluşmasındaki önem sırasını da ifade eder.

Daha sonraki yazılarımda bu unsurların kurumsal kültürün oluşumundaki etkilerini ve eğer şirket sahibi, üst düzey yönetici, İnsan Kaynakları Yöneticisi iseniz kurumsal değerin oluşumunda nelere dikkat etmeniz gerektiği konusunda bilgiler ve örnekler aktarmaya çalışacağım.